Ethique et déontologie dans le processus
de professionnalisation des coachs
Geneviève Guilhaume, Maître de conférences,
Université Bordeaux-Montaigne - Laboratoire MICA,
genevieve.guilhaume@u-bordeaux-montaigne.fr
12 Profe ssion nalisa ti on d e la commu nic atio n : appro che s sec torie ll es
Résumé
Dans cet article, nous analysons le rôle de l’éthique et de la déontologie dans le
coaching, sa contribution à la professionnalisation des coachs et des managers. Le
coaching est considéré comme un dispositif communicationnel destiné à transformer
les managers en communicants pour de meilleures performances économiques. Les
codes de déontologie développés par les associations de coachs sont destinés à
promouvoir et à légitimer la profession. A partir des concepts de Ricœur, on peut
montrer l’existence d’une éthique de soi dans le coaching, qui, par ses valeurs morales,
légitimerait l’action sur la psyché dans le cadre d’une relation de confiance, qui vise
à imputer à l’individu la responsabilité de ses actes ; le coach se doit d’intégrer un
idéal du Moi, auquel s’identifie le manager coaché. Cette éthique de soi ne se traduit
pas toujours par un pouvoir d’agir, les initiatives des managers se retrouvant prises
dans des injonctions paradoxales. Le coaching transmettrait bien aux managers un
pouvoir de communication, qui consisterait à euphémiser le pouvoir de décision
économique du sommet, rendant parfois les coachs et les salariés « responsables » de
choix imposés. L’éthique du coaching dépend donc de la sagesse pratique des coachs,
issue des convictions et de l’expérience personnelle.
Mots-clé : éthique, déontologie, éthique de soi, idéal du Moi, euphémismes, sagesse
pratique, professionnalisation
Abstract
In this article, we are offering an analysis of the role of ethics and deontology inside
coaching and its contribution to coaches and managers guidance. Coaching is seen as
a communicational program, intended to transform managers into communicators, for
best economical performances. Deontological codes of coaches’ associations are
meant to promote their profession and have it recognized. Based on Ricoeur’s
concepts, we can show the existence of a moral code of ethic in the coaching process,
which through its moral values, would justify a work on the psyche within the
framework of a trust relationship, which aims at giving responsibilities to the
individual; the coach must integrate an « ideal of myself », to which the coached
manager identifies. This self ethic isn’t always expressed by an empowerment, as the
managers’ initiatives are being caught in paradoxical orders. Coaching then would
pass on to the managers a power of communication, which would consist in
euphemizing the economical power of top, so that the coaches and the employees feel
being « responsible » of the choices imposed upon them. Ethical coaching depends,
on coaches’ « practical wisdom », issued from convictions and personal experience.
Key words : ethic, deontology, self ethic, ideal of myself, euphemisms, practical
wisdom professionalization
13 Et hiq ue et dé ont ol ogi e
Nous avons montré dans nos écrits antérieurs (Guilhaume, 2009) que le coach est
un communicant d’entreprise : les objectifs du coaching résident dans un
accompagnement visant à transformer la communication des managers (plus
précisément leurs comportements communicationnels), à transformer leur
management d’équipe ou de groupes de projet, dans le cadre d’entreprises flexibles
où le travail de plus en plus complexe nécessite une coopération, donc une
communication d’intercompréhension (Zarifian, 2000). Les objectifs du coaching,
comme l’indique celui qui est considéré comme le « père » du coaching en France
sont donc bien d’apprendre à « mieux communiquer et méta-communiquer »
(Lenhardt, 2010). Le dispositif de coaching est lui-même communicationnel, puisqu’il
est fondé sur la relation de feed-back qui consiste, par une maïeutique, par un retour
sur soi de l’individu sollicité par le coach, à faire émerger des solutions en termes
d’actions et résoudre ainsi des problèmes, qui touchent tant aux savoir-faire du
manager qu’à ses attitudes et comportements. Enfin, les méthodes, empruntant aux
fondements scientifiques psychologiques des thérapies brèves comportementales
(programmation neuro-linguistique, analyse transactionnelle, gestalt) peuvent être
perçues comme des « technologies de la communication et du changement » (Brunel,
2008)
L’analyse du rôle de l’éthique et de la déontologie dans la professionnalisation des
coachs, l’analyse des résultats de cette mise en œuvre d’une éthique et d’une
déontologie dans le processus de coaching notamment sur les décisions prises par les
managers peuvent éclairer à la fois sous un angle plus restreint, mais aussi dans un
cadre plus large, les questions autour de l’éthique des communicants.
En effet, le coach peut être considéré comme un communicant d’entreprise qui
intervient en complément ou en substitut des professionnels de la communication
interne. Pour V. Brûlois et J.M. Charpentier (2013), « les années 2000 peuvent être
considérées comme des années difficiles pour la communication » ; en effet on
observe une insatisfaction croissante des salariés renvoyant aux non-dits des stratégies
énoncées (p. 31). La communication tendue vers la question de l’image ou de la
réputation de l’entreprise (à travers les médias numériques notamment) délaisse le lien
social dans l’entreprise, le « changement vu comme une relation, un mouvement en
commun » (p. 84). Or, le savoir communiquer est devenu une composante essentielle
dans un univers de services, où les aléas, les évènements, les pannes et autres
dysfonctionnements demandent une capacité à échanger pour résoudre des problèmes
(p. 35). Ainsi, « l’écart est grand entre la communication d’interaction, vécue par les
salariés dans le travail, et, le régime surplombant de la communication d’entreprise,
tendue vers l’image ». Pour les auteurs, les managers eux-mêmes « à la peine », face
aux contraintes gestionnaires, et « à distance » (p. 84), car ils se replieraient sur le
métier, négligeraient la communication directe dans le travail : c’est là qu’intervient
alors le coach pour rendre le manager plus communicant. Au niveau de l’entreprise,
le coaching signifie bien l’ère d’un néo-management fondé sur l’individualisation des
14 P rofe ssi on nalisati on de l a c omm u nicati on : a pproche s s ec tor ie lles
rapports de travail, sur la responsabilisation de l’individu (l’empowerment) dans tous
les domaines de sa vie. Il sacralise la toute puissance de la communication dans la
figure du coach, du manager, du salarié communicant (Guilhaume, 2009). Le coach
intervient donc pour renforcer la professionnalisation des communicants, les
communicants incluant, dans cette perspective, à côté des « responsables de com »,
managers et salariés. L’éthique et la déontologie dans le coaching participent donc
bien directement et indirectement aux questionnements sur la professionnalisation des
communicants d’entreprise.
Précisons notre cadre théorique et méthodologique : à partir d’une vaste enquête de
thèse
1
conduite sous la forme d’entretiens semi-directifs, nous avons analysé le
coaching comme un dispositif communicationnel paradoxal, contribuant à
l’intériorisation par les coachés des paradoxes du management et participant à une
violence symbolique s’imposant aux managers et aux salariés. Nous avons également
montré, notamment à partir des approches critiques de P. Bourdieu sur le langage et
le pouvoir symbolique (Bourdieu, 2001), que la communication du coaching était
euphémisée, mettant en avant une théorie du « gagnant-gagnant », masquant bien
souvent des rapports de force défavorables aux managers et aux salariés (Guilhaume,
2009).
Dans ce cadre (et sans préjuger de l’évolution de notre cadre théorique), nous
souhaiterions maintenant résoudre l’énigme suivante : pourquoi, dans la restitution de
leurs pratiques, les coachs font-ils systématiquement état de leur souci éthique, en
évoquant très peu la déontologie ? Ceci nous conduit alors à explorer trois
hypothèses :
Les codes de déontologie seraient un outil de promotion du coaching
L’éthique de soi dans le coaching fonderait la performance du dispositif, à l’ère
du néo-management. Elle s’appuierait sur une approche très personnelle des
coachs, à l’origine du flou de la professionnalisation
Les paradoxes de cette éthique de soi conduiraient à doter le manager du pouvoir
d’agir dans les discours, qui serait plutôt, dans les pratiques, un pouvoir de
communiquer déresponsabilisant les organisations, manifestant les limites de la
professionnalisation des coachs.
Notre recherche s’appuie, d’une part, sur l’étude des codes et chartes déontologiques
des associations professionnelles de coachs, notamment SFCoach – Société Française
de Coaching - et ICF – International Coaching Federation France - (les discours du
1
Les dispositifs de coaching et de formation expérientielle destinés aux managers-communicateurs,
enjeux communicationnels et violence symbolique dans l’entreprise, Université Paris 13, 2006
15 E thiq ue et dé ont ol ogi e
coaching) et sur l’actualisation de notre enquête (les pratiques du coaching) réalisée
par deux projets tutorés d’étudiants de master 1 que j’ai dirigés : le premier
2
en 2011
sur le coaching externe, le deuxième
3
en 2012 sur les coachings externes-internes.
Ces entretiens
4
comportaient des questions et relances sur la professionnalisation des
coachs, l’éthique et la déontologie. C’est l’analyse de l’écart entre discours (officiels)
du coaching et pratiques des coachs qui nous a progressivement amenée à nos
principaux résultats de recherche.
1. Ethique et déontologie
L’éthique renvoie à un concept philosophique. P. Ricoeur réserve le terme d’éthique
à « la visée de la vie bonne, avec et pour les autres, dans des institutions justes »
(Ricoeur, 1990). Pour l’auteur, il est nécessaire de soumettre la visée éthique à
l’épreuve de la norme : il s’agit alors d’un point de vue déontologique (déontologie
signifiant « devoir »). Plus précisément, le philosophe désigne une éthique antérieure
à la morale de l’obligation, ou éthique fondamentale, et des éthiques postérieures
visant à insérer les normes dans des situations concrètes : les codes déontologiques
seraient donc ces dispositifs pratiques, caractéristiques des éthiques postérieures ou
appliquées, selon Ricoeur.
La déontologie du coaching est donc un ensemble de règles et de devoirs qui
régissent la profession, la conduite de ceux qui l’exercent et les rapports entre ceux-
ci et leurs clients et leur public. Assortis de possibles sanctions, les codes de
déontologie promeuvent la profession, à côté des offres de certification des coachs de
niveaux différents, de la supervision et bien sûr des référentiels de compétences.
Ainsi, la société française de coaching indique bien que
Le code est opposable à tout membre de la Société Française de Coaching. Il vise
à formuler des points de repère déontologiques, compte tenu des spécificités du
coaching en tant que processus d'accompagnement d'une personne dans sa vie
professionnelle. Ce code de déontologie est donc l'expression d'une réflexion
éthique ; il offre des principes généraux dont l’application pratique requiert une
capacité de discernement (www.sfcoach.org, consulté le 27 avril 2016).
Le professionnalisme des coachs est un sujet abordé dans tous les entretiens :
Le professionnalisme porte sur son comportement personnel, deuxièmement, sur
une bonne connaissance des profils de manager et de cadre, bonne connaissance
des profils professionnels troisièmement, bonne connaissance des organisations et
2
huit consultants-coachs externes
3
quatre coachs externes, deux coachs internes et quatre managers coachés
4
Méthode de l’entretien compréhensif en sociologie de l’action publique (Pinson & Sala Pala, 2007)
16 P rofe ssi on nalisati on de l a c omm u nicati on : a pproche s s ec tor ie lles
des entreprises. C’est ça, son professionnalisme… et d’une manière très
opérationnelle (entretien coach externe 2011).
Ceci correspond aux référentiels de compétences des associations de coaching.
Ainsi, le référentiel de la SFCoach élaboré avec un universitaire (M. Vial, Université
d’Aix-en-Provence) en 2005 propose sept domaines de compétences : elles sont
déclinées sous forme de verbes d’action, comme « travaille la demande », « utilise
les modalités de la communication », « accompagne le coaché dans son
changement », comme le montre le schéma figurant en annexe. La réalisation de ces
actions exige des « savoirs et références », ainsi qu’un « travail sur soi et une
expérience ». On observe dans ce référentiel l’importance de l’appui scientifique,
mais aussi la déclinaison de compétences très proches de celles des cartographies de
métiers des entreprises (savoirs, savoir-faire, savoir être), dans un souci de la
professionnalisation des coach, autorisant cependant une grande latitude aux coachs
dans l’exercice de leur « métier ».
L’appartenance à une association professionnelle est considérée comme primordiale
pour la reconnaissance du « métier »: « Déjà c’est un métier de personne seule,
confronté à l’humain. C’est un métier où on est seul. Enrichir sa pratique, trouver des
forums, des lieux d’échanges avec d’autres, relèvent de la nécessité » (entretien coach
externe, 2011). L’objectif de se former, d’avoir des échanges de pratiques, des
formations est crucial au regard d’un déficit de reconnaissance professionnelle :
Parce que c’est vrai que c’est une profession dans laquelle on a un talent rare pour
exprimer très mal ce qu’on y fait. Ça sera intéressant d’ailleurs de creuser
pourquoi. Qu’est ce qu’on fait pour aussi mal parler de nous. Bon, c’est intéressant.
Et c’est une question qu’on se pose chez ICF (entretien coach externe, 2011).
La mauvaise perception de la profession de coach serait dûe à une communication
déficiente, d’où l’importance d’adhérer à une association de coachs pour bénéficier
de la vitrine des référentiels de compétences, des codes de déontologie, des
certifications. Elle laisse entrevoir un certain flou de cette professionnalisation des
coachs, qui renforcerait la nécessité du recours à l’éthique et à la déontologie.
Plusieurs moments dans la pratique des coachs et dans le déroulement du coaching
peuvent, en effet, être délicats et sollicitent l’éthique des coachs ou leur déontologie.
La question de la négociation de la demande et la question de la restitution au
commanditaire sont évoquées dans la majorité des entretiens. Prenons l’exemple du
respect de la confidentialité vis-à-vis du coaché. Celle-ci fait référence à des articles
des codes de déontologie : dans le titre 2 du code de la SFCoach
« Devoirs du coach vis-à-vis du coaché – article 2.3 : « Toute demande de
coaching, lorsqu'il y a prise en charge par une organisation, répond à deux niveaux
de demande : l'une formulée par l'entreprise et l'autre par l'intéressé lui-même. Le
coach valide la demande du coaché ».
17 E thiq ue et dé ont ol ogi e
Dans le titre 3 du code de la SFCoach, l’article 3.2 - Restitution au donneur d'ordre
- stipule que « le coach ne peut rendre compte de son action au donneur d'ordre que
dans les limites établies avec le coaché » (www.sfcoach.org, consulté le 26 avril
2016). Dans le code ICF, c’est l’article 4, décomposé en 4 sous-articles, qui prescrit
une stricte confidentialité, les limites de celle-ci étant la loi (www.coachfederation.fr,
consulté le 26 avril 2016).
Dans les entretiens, les coachs n’évoquent que très peu les codes de déontologie
dans leur totalité et leur cohérence mais ils reprennent les « principes intangibles »
que doit respecter le coach, principe de confidentialité, principe de supervision du
coach etc. Certains font référence à la déontologie, comme cadre, comme délimitation
des activités de coaching. C’est le cas de ce coach interne dans une collectivité
territoriale, qui évoque ainsi ce que représente pour lui le code de déontologie :
« Alors, le fameux cadre juridique, mais ce n’est pas du juridisme, c’est véritablement
un bordage. Le coaching n’est pas une profession à ordre, y’a pas de code de
déontologie donc le contrat
5
pose des limites » (entretien consultant coach interne,
2011).
Ainsi, les codes de déontologie font plutôt partie intégrante des prestations offertes
par les associations de coaching qui oeuvrent à la professionnalisation des coachs : le
marketing de la profession passe par les référentiels de compétences, les
accréditations des formations au coaching, les certifications
6
. Au titre des autres
prestations, ils contribuent à distinguer le coach des « gourous » ou des « marchands
de soupe ».
Alors, le phénomène gourou, moi c’est un problème d’éthique et de valeur
personnelle, voilà, c’est alors… je pense que dans les fédérations, on travail
beaucoup à ça, et chez ICF notamment... Mais je pense que si y’a ce risque là, il
est minime, si les coachs en question ont un minimum d’éthique. Le coach il a la
discrétion de se retirer gentiment... Le coach, dont on ne parle que de lui, là on est
dans les phénomènes de gourou, ça existe bien entendu, y’en a, y’a même des
gourous chez les coachs (entretien consultant coach interne, 2011).
5
Il s’agit du contrat tripartite négocié au départ entre le coach, le commanditaire et le manager coaché
6
Par exemple, pour être Master Coach chez ICF, il faut justifier de 2500 heures de pratiques et
analyser dans le cadre de dossiers très lourds les expériences menées, dans les contextes du client, et
les dossiers remis à la fédération par les consultants-coachs sont en général contrôlés auprès des
clients, avant l’attribution de la certification.
18 P rofe ssi on nalisati on de l a c omm u nicati on : a pproche s s ec tor ie lles
C’est donc l’éthique qui pallie la relative faible contrainte liée aux codes de
déontologie. Dans les paroles sur les pratiques, c’est la référence à l’éthique qui est
récurrente et prédominante. Quelle est cette éthique du coaching ?
2. L’éthique de soi dans le coaching
L’éthique de soi
7
dans le coaching, définirait une visée du « bien-vivre » en
entreprise, fondée sur la valorisation (le développement) de la personne conçue
comme un tout, selon une conception holistique revendiquée par les coachs. Les mots
du néo-management (Boltanski, Chiapello, 1999) afférant à la personne (qui est le
sujet du coaching) sont le respect, l’authenticité, la liberté, l’autonomie, la maîtrise de
soi, l’estime de soi, le dépassement de soi. Ces mots recoupent les valeurs morales au
fondement de la responsabilisation du coaché, qui peuvent pour nous s’interpréter à
travers la pensée de Ricoeur, lorsqu’il énonce : « L'expérience morale ne demande
rien de plus qu'un sujet capable d'imputation, si l'on entend par imputabilité la capacité
d'un sujet à se désigner comme l'auteur véritable de ses propres actes » ; il s’agit
bien « du vis-à-vis subjectif de la norme », que l’auteur nomme « liberté pratique »
(Ricoeur, 1990). Le philosophe s’oppose ainsi à Kant, et « à l’expérience morale
commune selon laquelle ne peuvent être tenues pour obligatoires que les maximes
d’action, qui satisfont à un test d’universalisation » (Ricoeur, 1990). Ainsi, l’estime
de soi, au cœur de la relation de coaching peut être considérée comme
« l’interprétation de soi-même médiatisée par l’évaluation éthique de nos actions »
(Ricoeur, 1990).
Cette éthique de soi dans le coaching légitime alors l’importance du rôle conféré à
la psyché dans le dispositif et les nouvelles tendances managériales, comme celle de
« l’entreprise de soi » (Aubrey, 2000). Les références
8
de cette éthique de soi peuvent
être trouvées dans le sport (le coach sportif), dans la philosophie (le surhomme de
Nietzche), dans la religion (Krishna, le cocher du char d’Arjuna dans l’épopée
hindouiste du Mahabarata, l’abbé Lanfranc, conseiller du prince Guillaume Le
Conquérant), dans la littérature (Le prince de Machiavel), dans la psychologie (Le
moi idéal renvoyant au narcissisme infantile et l’idéal du moi comme objectif à
atteindre, chez Freud, repris par le psychosociologue Enriquez, 1997). Ces références
orchestrent les compétences des coachs qui doivent avant tout savoir « écouter » et
« donner du feed-back », pour transformer l’individu, responsable non seulement de
ses performances mais de celles de ses équipes, quelque soit le contexte économique
ou organisationnel. L’idéalisation façonne la représentation du personnage du coach,
7
Le soi et l’autre comme deux notions corrélatives au sens de Ricoeur (1992)
8
Références récurrentes dans la littérature managériale sur le coaching (Guilhaume, 2009)
19 E thiq ue et dé ont ol ogi e
créant chez le coaché une forte adhésion, exprimée dans les entretiens. Et elle forge
les objectifs du coaché, dans une quête du manager « hors limites » (Kerjean, 2000).
En conséquence, le coach, pour répondre à cet idéal du moi, place l’éthique au
sommet des exigences professionnelles auxquelles il doit s’efforcer de répondre.
C’est aussi plus prosaïquement son « humanisme », qui le conduit à introduire une
« relation de confiance » dans le coaching, permettant au coaché de se confier.
Ecoutons cette coach interne d’un grand groupe :
C'est la personne qui choisit ce qu'elle a envie de dire. C'est la base. C'est sacré, ce
climat de confiance. Donc un espace de respiration un espace de liberté finalement
… Comme c'est bien borné, à l'intérieur du cadre on peut tout faire. Où la personne
va pouvoir trouver elle-même ses solutions aux problèmes ou aux situations qu'elle
amène. Donc ce sont des espaces de prise de recul, de questionnement,
d'élaboration en fait de la personne. Voilà : moi ce que j'apporte c'est une position
très haute sur le cadre, et très très basse sur le contenu (coache interne, 2012).
L’éthique, au carrefour du sacré et de l’humain, consiste pour le coach à se rendre
« invisible pour ne pas créer une situation de dépendance avec le coaché » (coach
externe, 2011).
Et c’est aussi l’intérêt qu’il attache à son propre développement personnel, qui
permet au coach d’exercer de façon éthique :
Sur le qui êtes-vous plus globalement, je pourrais dire que j’essaye d’être
exemplaire en termes d’acheminement personnel, de libération de fausses
croyances, de réflexion sur moi- même, de trouver la personne que je suis vraiment,
d’être unique, et que du coup, finalement cette réflexion hors de toute chapelle
essaie d’être profitable pour mes clients, qu’il soit en coaching ou en thérapie
(coach externe, 2011).
L’estime de soi
9
permet alors de transmettre cette éthique par une communication
qui fasse sens : les coachs indiquent travailler beaucoup sur les problématiques de
communication :
Les gens demandent de plus en plus de sens, ils veulent comprendre. Avant on
donnait un ordre et puis la personne obéissait, et faisait. Maintenant, la personne
veut comprendre. Ce qui paraît normal. Donc il faut une communication qui soit
plus adaptée (entretien coach externe, 2012).
L’analyse des entretiens montre que dans les pratiques des coachs, la question
éthique est déclinée très différemment selon chacun d’entre eux : certains coachs
interviewés dans l’enquête de thèse faisaient déjà état de la singularité de leurs
9
L’interprétation de soi-même médiatisée par l’évaluation éthique de nos actions (Ricoeur, 1990).
20 P rofe ssi on nalisati on de l a c omm u nicati on : a pproche s s ec tor ie lles
références (référence philosophique à l’aïkido, par exemple). Les consultants
évoquent une éthique personnelle qui doit être reliée à la singularité des concepts et
méthodes utilisées selon les coachs :
Donc, chacun a sa boîte à outils, si vous voulez, chacun a son histoire, a sa culture,
moi par exemple, j’ai une formation plus de type sociologique que de type
psychologique. Donc, je suis plutôt axé, moi, sur l’organisation. J’ai appris la
psychologie après en formation professionnelle etc. Donc, c’est sûr que mes
coachings vont être assez axés sur le contexte de l’organisation, la sociologie de
l’entreprise et peut-être moins sur les ressorts individuels et de l’individu. D’autres
confrères seront par exemple des psychologues du travail ou des psychologues
cliniciens, ils seront plus axés sur la psychologie individuelle (coach externe,
2011).
L’éthique personnelle des coachs semble prédominer par rapport aux codes de
déontologie qui sont interprétés et appliqués en fonction des profils et des références
très variables des consultants.
3. Ethique de soi et pouvoir d’agir : des paradoxes
Dans les discours de professionnalisation des coachs, cette éthique de soi doit se
transformer en « pouvoir d’agir » (empowerment) du coaché, seul responsable de la
transformation de ses actions.
Mais l’éthique de soi (liberté du coaché dans la relation au coach par exemple) est
parfois confrontée à la déontologie, qui considère tant les intérêts de l’entreprise que
celui des coachés (art 3.3 du titre 3 « Les devoirs du coach vis-à-vis de l’organisation,
SFCoach, version 2011). Les entretiens menés montrent que l’éthique de soi dans le
coaching ne peut alors être que paradoxale : en effet, comment le coach humaniste
peut-il contribuer au développement personnel de l’individu, voire à son
épanouissement, lorsque l’entreprise exerce une forte pression sur lui, comme nous
l’indique un consultant ? (consultant RH et coach, 2011) :
Je crois qu’il y a pas mal de pression sur le manager. Et que souvent, même si ce
n’est pas dit, on lui fait comprendre que le coaching, c’est un peu une dernière
chance avant de prendre des dispositions plus coercitives, voilà. C’est ce que je
vous disais, cette évolution du coaching, qui, au début c’était vraiment
accompagner quelqu’un pour développer son potentiel, maintenant, ça peut être
aussi une démarche pour rectifier les comportements qui ne sont pas en phase avec
ce qu’attend l’entreprise.
Le coach lui-même doit faire face à des difficultés :
La difficulté, c’est qu’on travaille vous l’avez compris, on travaille sur des
modifications de comportement, donc de personnalité c’est très difficile hein de
21 E thiq ue et dé ont ol ogi e
changer de personnalité. Alors j’allais dire à un certain âge, mais tout le temps
d’ailleurs. Donc s’il n’y a pas une prise de conscience, et une très forte, au début,
de la part du cadre qu’il va falloir nécessairement un changement ou une évolution,
ben ça marche pas bien… Alors, la difficulté ça peut être aussi, depuis cinq ans
… on reçoit beaucoup de gens, quand ils ont des problèmes ‘Allez, va faire du
coaching ça va allez mieux’ c’est ce qu’on appelle un peu un coaching contraint,
c’est-à-dire la personne n’est pas forcement volontaire (coach externe, 2012).
C’est le comportement éthique du coach qui intervient alors dans le fameux
entretien tripartite de démarrage,
qui peut durer une heure et demie, deux heures, où l’on va essayer de lever tous les
lièvres, tel que quelqu'un à qui on a prescrit un coaching, mais qui n'en a pas
vraiment envie, les coachings de dernière chance, ‘vous lui faites un coaching : il
réussit, sinon il est viré, enfin il est pas viré chez nous, mais il est enlevé de son
poste’, donc, ça, on essaye de le lever, au moins que ça soit mis sur la table, parce
qu'il y a des fois où ça arrive mais il faut le savoir … il faut vérifier que c'est le
volontariat et poser les protections par rapport à tout ce qui, effectivement pourrait
arriver en terme d'abus d'influence (coach externe, 2012).
Enfin, le coaching interne suppose que le coach n’ait pas de positionnement
hiérarchique par rapport au coaché, alors qu’il est dans la même structure :
Le coaching ne peut pas exister comme moyen de contrôle. Il ne peut pas y avoir
coaching qui soit à la fois du développement pour la personne et pour
l’organisation. Le coaching existe en plus des compétences du coach, que si il y a
une réflexion éthique, menée par l’entreprise qui laisse effectivement une place au
coaching (coach interne, 2012).
Dans ce verbatim, on observe que l’éthique prime sur la déontologie (article 2.3 du
code SFCoach, ci-dessus), et que l’éthique du coach peut être confrontée à celle de
l’organisation.
L’analyse de J.E.Grunig (2014) concernant l’éthique dans les relations publiques
est très éclairante sur ce point et peut s’appliquer aux professionnels du coaching, qui,
comme nous l’avons montré, sont avant tout des communicants. En effet, « Le thème
de la loyauté partagée est donc au cœur des questions éthiques relatives à la pratique
des relations publiques. Deux concepts, soit les rôles sociaux et les valeurs des
relations publiques, peuvent aider à résoudre ces problèmes. Face à des conflits de
loyauté, les praticiens des relations publiques reviennent souvent à leurs croyances
élémentaires au sujet du monde qui les entoure (leur vision du monde) afin de partager
le bien du mal. Selon cet auteur, les coachs rencontrés seraient plutôt dans une
perspective idéaliste :
Ceux qui se placent dans la perspective idéaliste adoptent une approche symétrique
dans leur pratique des relations publiques. Selon les praticiens de ce groupe, les
22 P rofe ssi on nalisati on de l a c omm u nicati on : a pproche s s ec tor ie lles
relations publiques doivent servir à la fois les intérêts du public et ceux des
organisations, contribuer à la tenue de débats informés sur les enjeux sociaux et
faciliter le dialogue entre les organisations et leurs publics. Alors que les praticiens
de la catégorie radicale utilisent les relations publiques de manière à orienter les
changements sociaux dans la direction qu’ils privilégient, les praticiens de la
catégorie idéaliste croient que la société se forme grâce au dialogue et à la
résolution des conflits entre groupes opposés (Grünig, 2007).
Cette perspective idéaliste inscrite dans les codes de déontologie, placent les coachs
dans des injonctions paradoxales qui peuvent rétroagir sur l’éthique elle-même, qui
devient paradoxale. Dans le verbatim qui suit, la consultante coach externe exprime
bien sa pratique de communication paradoxale, correspondant à cette perspective
idéaliste :
Le coaché a le choix, qu’on peut tout de suite arrêter, tout de suite, car cette liberté
a un coût et on peut regarder ça avec eux, parce que dans le cas d’un coaching
prescrit, il y a un coût par rapport à la structure, ‘Je vous offre un coaching, vous
le refusez ? Très bien, la structure en prend acte, en prend note’, donc c’est pas
neutre. Tout acte dans l’organisation n’est pas neutre donc, moi je leur dis tout de
suite, je mets les pieds dans le plat, voilà on vous a obligé, la bonne nouvelle, c’est
qu’on peut arrêter tout de suite et on peut regarder les conséquences que ça aura.
Maintenant regardons ce truc dont ce cadre qu’on vous a imposé, et qui peut
devenir tout à coup un cadre où il y aurait de la liberté malgré tout (caoch externe,
2011).
Et c’est l’éthique qui est appelée à rescousse dans ce cas :
Dans la pratique, il se peut, dans certains cas que la hiérarchie impose un coaching.
Après ça va dépendre de l'éthique du coach, de sa propre éthique personnelle, au
niveau d'ICF en tout cas et à mon niveau personnel en tout cas, pour moi c'est
rédhibitoire (coach externe, 2011).
Les coachs doivent résoudre d’autres paradoxes, comme celui d’une relation de
coaching basée sur la parole intime, mais, se distinguant de la psychothérapie. Dans
les entretiens, les coachs définissent un travail en coaching qui s’effectue sur le
comportement, sur la personnalité, sur la construction de l’individu maintenant et dans
l’immédiat et non sur l’analyse du passé par un travail sur l’inconscient. De même, la
clause du secret professionnel (article 1.2 « Confidentialité » du titre I « Devoirs du
coach », code SFCoach, version 2011) suppose que les éléments de restitution au
commanditaire soient négociés avec le coaché ; il n’y a pas de rapport écrit, les coachs
indiquant cependant restituer au commanditaire les tests de personnalité effectués
durant la première phase du coaching. Ceci correspond à l’évaluation du coaching,
qui reste floue en général, une obligation de moyens, mais pas de résultats : c’est
l’article 1.5 « Obligations de moyens » du titre « Devoirs du coach » (Code SFCoach,
version 2011) : l’évaluation, elle, porte essentiellement sur les changements de
23 E thiq ue et dé ont ol ogi e
comportements observés par la hiérarchie, par les collègues : l’entretien 360°
10
peut
être utilisé dans certaines entreprises pour évaluer les effets du coaching.
Comment ces paradoxes éthiques agissent sur le pouvoir de décision des coachs et
des managers coachés ? Notre première enquête, fondée à part égale sur des entretiens
auprès des coachs et des coachés indique que les actions mises en œuvre (actions de
communication participative des équipes, action de « changer son style de
communication ») par les managers ont connu assez rapidement un essoufflement, dû
à la pression productive, au contexte de changement et de restructuration permanents,
conduisant les managers à se soumettre à des injonctions paradoxales. Cependant, le
coaching transmettrait bien aux managers un pouvoir de communication, qui
consisterait à euphémiser le pouvoir de décision économique du sommet, rendant
parfois les coachs et les salariés « responsables » de choix imposés : c’est le cas du
manager qui organise une communication participative auprès de ses équipes, pour
faire accepter des mobilités forcées (Guilhaume, 2009). Les enquêtes plus récentes
confirment cette analyse et notamment la difficulté à faire changer les
comportements :
Bah, c’est-à-dire que le cadre lui-même, par exemple, un cadre, on va lui dire : ‘tu
mets trop de pression dans ton management’, mais lui- même en subit trop de la
part de son environnement. En ce moment, voilà, je fais un coaching à un directeur
financier dans une grosse entreprise, on lui met clairement des bâtons dans les
roues. C’est pour ça que d’ailleurs, que dans ce cas, on va remonter à un niveau de
coaching collectif pour confronter les cadres qui sont en train de se retirer un
peu… (consultant RH et coach externe, 2011)
Face à ces paradoxes, le professionnalisme des coachs résiderait ainsi dans leur
capacité éthique à exercer une « sagesse pratique » au sens de Ricoeur ; comme le
montre très bien A. Marcel Madila Basanguka, il y a chez le philosophe Ricoeur un
« tragique à l’origine de l’éthique », c’est-à-dire que « la poésie explore au plan de la
fiction le jeu des relations fondamentales entre la vie, la mort, le bien et le mal »
(Ricoeur
11
, 1990, cité par Basanguka, 2005) ; mais, le conflit n’existe pas qu’à
l’origine de l’éthique mais au terme de la réflexion morale,
car ce sont les conflits mêmes suscités par le passage nécessaire de la visée de la
vie bonne par les fourches caudines de la norme, selon les trois étapes de l’estime
de soi, de la sollicitude et du sens de la justice, qui conduisent au recours à la vertu
aristotélicienne de la phronèsis ou sagesse pratique. Par sagesse pratique on entend,
depuis le Stagirite, la capacité de jugement qui assure l’application de la norme
10
Entretien d’évaluation du salarié circulaire, fondé essentiellement sur des critères de savoir être, et
où interviennent hiérarchie, collègues, subordonnés, clients etc.
11
Postface in Lenoir F., Le temps de la responsabilité, 1990 (voir bibliograhie)
24 P rofe ssi on nalisati on de l a c omm u nicati on : a pproche s s ec tor ie lles
morale en accord avec une situation singulière et pour laquelle la conviction, déjà
‘instruite’ par le sens éthique le plus originaire, est plus décisive que la règle elle-
même (Ricoeur, 1991, cité par Basanguka, 2005).
Le professionnalisme des coachs ne peut être séparé de leurs convictions au-delà
des codes de déontologie, qui ne forgent une « sagesse pratique » qu’à condition de
se préserver d’une servitude volontaire, s’accommodant plus ou moins bien des
paradoxes du management de dirigeants reportant leurs responsabilités sur les coachs
et les managers, censés faire passer les décisions difficiles par une communication
euphémisée.
Cette analyse des jeux entre éthique de soi et déontologie dans les discours et les
pratiques du coaching s’inscrit plus largement dans le rôle de l’éthique dans la
communication et le management des organisations et entreprises. Celle-ci jouerait un
rôle fondamental de légitimation des professionnels de la communication et du
coaching, dans un « esprit du capitalisme » (Boltanski, Chiapello, 1999), où seul
l’éthique, issue de l’expérience personnelle, permet de faire face aux paradoxes
largement décrits. Comme le montre R. Huet, l’éthique et la RSE seraient une des
réponses des entreprises face aux dysfonctionnements sociaux actuels (Huet, 2012, p.
25) ; il souligne le fait que l’éthique s’objective dans des écrits qui sont l’œuvre
d’individus (ibid, p. 38). L’éthique, au cœur de la responsabilité individuelle des
coachs et communicants contribuerait ainsi à une nouvelle régulation sociale
d’entreprise, au regard de l’affaiblissement des médiations traditionnelles.
25 E thiq ue et dé ont ol ogi e
Bibliographie
Aubrey B. (2000). L’entreprise de soi. Paris : Flammarion.
Basanguka Marcel Madila A. (2005). Ethique et imagination chez Paul Ricoeur.
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Boltanski L., Chiapello E. (1999). Le nouvel esprit du capitalisme. Paris : Gallimard.
Brunel V. (2008). Les managers de l’âme, le développement personnel en entreprise,
une nouvelle pratique de pouvoir ? Paris : La découverte.
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Guilhaume G. (2009). L’ère du coaching, critique d’une violence euphémisée. Paris :
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Guilhaume G. (2013). Le coaching et l’entretien annuel, une visibilité en ‘blanc et
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Maas E. (2011). Culture managériale, versus culture organisationnelle. Une tension
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Persson S., Rappin B. (2013). Il était une fois le coaching. Humanisme et entreprise,
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Pinson G., Sala Pala V. (2007). Peut-on vraiment se passer de l’entretien en sociologie
de l’action publique ? Revue française de sciences politiques, vol 57, p. 555-597.
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Ricoeur P. (1990). Ethique et morale. Revue de l’Institut catholique de Paris, n° 34.
26 P rofe ssi on nalisati on de l a c omm u nicati on : a pproche s s ec tor ie lles
Ricoeur P. (1990). De la morale à l’éthique et aux éthiques.
www.mapageweb.umontreal.ca/lepagef/dept/.../Ricoeur_MORALE.pdf
Ricoeur P. (1990). Soi-même comme un autre, Paris : Seuil.
Ricoeur P. (1991). Lectures 1, Autour du politique. Paris : Seuil.
Ricoeur P. (1992). Lectures 2, La contrée des philosophes, Paris : Seuil.
Zarifian P. (2010). La communication dans le travail. Communication et
Organisation, n° 38, p. 135-146. Pessac : Grec/o – Université Michel de
Montaigne, Bordeaux 3.
27 E thiq ue et dé ont ol ogi e
Annexe 1
Le code de déontologie de la SFcoach (texte intégral. V 2011)
Titre 1 - Devoirs du coach
Art. 1-1 - Exercice du Coaching
Le coach s'autorise en conscience à exercer cette fonction à partir de sa formation,
de son expérience et de sa supervision.
Art. 1-2 – Confidentialité
Le coach s'astreint au secret professionnel.
Art. 1-3 - Supervision établie
L'exercice professionnel du coaching nécessite une supervision. Les Membres
accrédités de la Société Française de Coaching sont tenus de disposer d'un lieu de
supervision.
Art. 1-4 - Respect des personnes
Conscient de sa position, le coach s'interdit d'exercer tout abus d'influence.
Art. 1-5 - Obligation de moyens
Le coach prend tous les moyens propres à permettre, dans le cadre de la demande
du client, le développement professionnel et personnel du coaché, y compris en ayant
recours, si besoin est, à un confrère.
Art. 1-6 - Refus de prise en charge
Le coach peut refuser une prise en charge de coaching pour des raisons propres à
l'organisation, au demandeur ou à lui-même. Il indique dans ce cas un de ses confrères.
Titre 2 - Devoirs du coach vis à vis du coaché
Art. 2-1 - Lieu du Coaching
28 P rofe ssi on nalisati on de l a c omm u nicati on : a pproche s s ec tor ie lles
Le coach se doit d'être attentif à la signification et aux effets du lieu de la séance de
coaching.
Art. 2-2 - Responsabilité des décisions
Le coaching est une technique de développement professionnel et personnel. Le
coach laisse de ce fait toute la responsabilité de ses décisions au coaché.
Art. 2-3 - Demande formulée
Toute demande de coaching, lorsqu'il y a prise en charge par une organisation,
répond à deux niveaux de demande : l'une formulée par l'entreprise et l'autre par
l'intéressé lui-même. Le coach valide la
demande du coaché.
Art. 2-4 - Protection de la personne
Le coach adapte son intervention dans le respect des étapes de développement du
coaché.
Titre 3 - Devoirs du coach vis à vis de l'organisation
Art. 3-1 - Protection des organisations
Le coach est attentif au métier, aux usages, à la culture, au contexte et aux
contraintes de l'organisation pour laquelle il travaille.
Art. 3-2 - Restitution au donneur d'ordre
Le coach ne peut rendre compte de son action au donneur d'ordre que dans les
limites établies avec le coaché.
Art. 3-3 - Equilibre de l'ensemble du système
Le coaching s'exerce dans la synthèse des intérêts du coaché et de son organisation.
29 E thiq ue et dé ont ol ogi e
Titre 4 - Devoirs du coach vis à vis de ses confrères
Art. 4-1-1 - Les Membres Postulants peuvent, dans toute communication
professionnelle les concernant, faire état de leur "engagement écrit à respecter la
Déontologie de la Société Française de Coaching".
Art. 4-1-2 - Selon l’accréditation qu’ils ont reçue, les autres membres ont le droit
d’utiliser les appellations déposées ci-dessous dans toute communication
professionnelle les concernant :
- pour les membres Titulaires : « membre Titulaire de la SFCoach® » (logo déposé)
- pour les membres Associés : « membre Associé de la SFCoach® » (logo déposé)
Art. 4-1-3 - Les droits ci-dessus sont conditionnés au versement effectif par le
Membre concerné de sa cotisation annuelle appelée.
Art. 4-2 Obligation de réserve
Le coach se tient dans une attitude de réserve vis à vis de ses confrères.
Titre 5 - Recours
Art. 5-1 - Recours auprès de la SF Coach®
Toute organisation ou personne peut recourir volontairement auprès de la Société
Française de Coaching en cas de manquement aux règles professionnelles
élémentaires inscrites dans ce code ou de conflit avec un coach de la SF Coach®.
Une voie de dialogue et de recours
À l’instar d’un conseil de l'ordre, la SFCoach offre une instance de dialogue, de
protection et de recours pour les entreprises, les médias, les institutions, les coachs et
les coachés :
Elle accueille les questions de chacun et contribue à la clarification de l'offre de
coaching professionnel,
Elle développe des partenariats avec diverses institutions, pour enrichir sa
réflexion et promouvoir de "bonnes pratiques",
Elle peut être saisie en cas d'éventuels conflits et intervenir à titre de médiateur
et/ou de manière disciplinaire vis-à-vis de ses membres (jusqu'à leur exclusion)
