S’engager pour engager

Dynamique professionnelle des communicateurs

internes

Vincent Brulois, Enseignant - Chercheur,

Université Paris 13 - LabSIC,

brulois@univ-paris13.fr

11 S ’ e n g a g e r p o u r e n g a g e r

Résumé

Tous les ans, nombre d’entreprises lancent leur enquête d’engagement et les

communicateurs internes sont sommés d’interroger des salariés, confrontés à des

questions de sens. Partant du propos qu’« il faut s’engager pour engager », selon les

mots d’un praticien, quelle sorte de professionnel engagé est ce praticien ? Celui-ci ne

peut-il exercer son métier sans un investissement personnel fort ? De quoi est alors

fait cet engagement ? Dans quelle mesure cet engagement influence-t-il la façon

d’exercer son métier ? Telle est l’intrigue proposée et trois éclairages nous seront

utiles pour la résoudre: sur l’engagement, sur la posture du praticien dans

l’organisation, sur la dynamique de sa trajectoire professionnelle. Nous verrons que,

engager demande de s’expliquer, de dialoguer, voire de se disputer autour du travail

et de son organisation. La dimension communicationnelle du travail apparaît ainsi

comme une évidence.

Mots-clés : communication ; engagement ; dynamique professionnelle ; identité de

métier ; formation.

Abstract

Every year, companies launch their commitment survey and internal communicators

are asked, as a matter of priority, to interview employees, who are confronted with

questions of meaning. Starting from the premise that, in the words of a practitioner,

“one must commit oneself to engage others”, we explore the nature of this

commitment. Can the practitioner exercise his job without strong personal

investment? What is the basis for his commitment? How does this commitment

influence the way he does his job? To answer these questions, we will seek to clarify

the nature of the practitioner’s commitment, his role within the organization and the

dynamics of his career path. We will see that, in order to engage others, internal

communicators have to explain, to exchange ideas, to enter into a dialogue and even

to argue about the work and its organization and the relations between individual

employees. The communication dimension of his work thus seems obvious.

Keywords: communication; commitment; professional dynamic; professional

identity; cultural background.

12 T r aject oire s pr ofe ssi on nelles en c ommu nic ati on

Les praticiens appellent cela un marronnier. Tous les ans, nombre d’entreprises

lancent leur enquête d’engagement. Toute affaire cessante, les communicateurs

internes sont alors sommés d’interroger les salariés sur cette thématique et

d’orchestrer le questionnaire qui fera remonter moins leur avis, leur état d’âme, voire

leur opinion, que des chiffres présentés sous forme de pourcentages. L’enquête est

alors menée à bien, puis le verdict tombe sous la forme d’un ultime pourcentage qui

indique la tendance : l’engagement des salariés

est meilleur que l’année d’avant, ou

pas… Il faut alors s’en féliciter ou essayer de corriger la tendance par un plan d’action

qui a généralement pour objectif de remotiver, de réimpliquer, bref de réengager des

salariés qu’on croyait pourtant déjà collaborateurs investis.

Partant du propos qu’il faut « s’engager pour engager

», quelle sorte de

professionnel engagé est le communicateur interne ? Celui-ci ne peut-il exercer son

métier sans un investissement personnel fort ? Si la réponse est positive, de quoi est

alors fait cet engagement ? Qu’est-ce que cela nous apprend de son identité de métier

actuelle, mais aussi de sa trajectoire professionnelle, voire de sa trajectoire

personnelle ? Dans quelle mesure ces éléments jouent-ils dans cet engagement et dans

la façon d’exercer le métier de communicateur ? Telle est l’intrigue proposée dans le

cadre de cet article. Elle s’inscrit en cela dans la thématique de ce numéro et de son

dossier qui nous invite à interroger les trajectoires professionnelles en communication

pour en relever notamment les atypies, les hybridités ou les temporalités. Afin de la

résoudre, nous passerons par trois éclairages : sur l’engagement d’abord, sur la

posture du praticien dans l’organisation ensuite, sur la dynamique de sa trajectoire

professionnelle enfin.

Simplement, nous définirons ce terme dans ce cadre comme ce qui pousse ou ce qui incite un

individu à faire son travail de façon plus ou moins zélée ou, en une formule, de bien faire son travail

afin d’être bien (Clot, 2010). S’engager au travail est donc une manière d’y rechercher (trouver ?) du

sens afin de construire son identité (Sainsaulieu, R. (2014). L’Identité au travail (4

éd.). Paris,

France : Sciences Po Les Presses). Au-delà, il s’agit d’une recherche de sens pour soi (se reconnaître),

pour les autres (être reconnu) et avec les autres (Sociologies pratiques, 2(15), 2007).

Ce verbatim sans indication d’auteur est tiré des entretiens que j’ai menés. Il en sera de même pour

les suivants. Pour la plupart, ces entretiens de communicateurs (de niveau responsable, directeur ou

directrice, de fonction communication interne ou communication) ont été menés en équipe par

l’intermédiaire de l’Afci dans le cadre de différentes études. Une première vague a été menée à l’hiver

2009 (21 entretiens), une deuxième au printemps 2013 (32), une troisième à l’automne 2014 (22).

D’autres, ont été menés par mes soins en fonction des occasions. Peu étaient centrés sur la thématique

soulevée dans cette communication, mais tous contenaient des éléments pouvant la nourrir.

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1. De l’engagement

Pour le premier point, il semble à présent admis que le communicateur interne soit

à la peine (Brulois et Charpentier, 2013) dans une entreprise en tension (Segrestin et

Hatchuel, 2012 ; Dupuy, 2011, 2015). Le changement est devenu continu dans des

entreprises confrontées à des complexités de plus en plus fortes en provenance de

leurs environnements multiples

. Afin de s’adapter, les entreprises se transforment.

Elles adoptent de nouvelles stratégies, de nouvelles organisations, lesquelles se

succèdent de plus en plus rapidement, tant et si bien que ces changements successifs

se confondent avec un mouvement permanent qui mobilise l’ensemble des acteurs

(Alter, 2000) et pose de redoutables questions, aux dirigeants comme aux salariés :

aux premiers, quelle stratégie mener, quelle organisation adopter ? Aux seconds, quel

sens donner au travail (Uhalde, 2013), comment bien faire son travail (Clot, 2010) ?

De fait, la question de l’engagement s’impose alors dans l’entreprise. À la recherche

d’innovations afin de faire face à des environnements mouvants, incertains, voire

contradictoires, l’entreprise n’a de choix que de s’adresser à ses salariés afin de se

saisir de leur potentiel de créativité et de leur capacité de mobilisation ; en bref, de

s’adresser à eux pour « obtenir ce bon vouloir » et cet engagement nécessaire pour

atteindre l’efficacité recherchée (Crozier et Friedberg, 1977). Certes, le livre date du

siècle dernier, mais il apparaît encore très utile aujourd’hui si l’on écoute bien les

communicateurs : « Un patron n’engage pas, à proprement parler, son collaborateur.

C’est en fait ce dernier qui décidera si oui ou non il a envie de le faire. Il peut juste

créer les conditions de l’engagement. » Élément bien connu parmi d’autres, Michel

Crozier et Erhardt Friedberg (1977) y notent par exemple que le salarié est un acteur

et, de ce fait, « un agent autonome qui est capable de calcul et de manipulation, et qui

s’adapte et invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses

partenaires ». Trois idées importantes ressortent alors, qui peuvent nous aider à

clarifier la compréhension de ce qu’est l’engagement.

L’autonomie d’abord : « Aucun individu n’accepte d’être traité totalement et

uniquement comme moyen » ou comme une ressource humaine (Crozier et Friedberg,

1977). Au-delà, si l’entreprise se fixe à raison des objectifs et une stratégie pour les

atteindre, chaque salarié peut avoir ses propres objectifs, lesquels ne sont pas

nécessairement similaires à ceux de l’entreprise. En tout cas, il n’y a pas de raison de

Pour plus de précisions, voir L’Entreprise dans la société. Une question politique de Michel Capron

et Françoise Quairel-Lanoizelée (2015). Cette complexité, à laquelle fait face l’entreprise, a des

répercussions sur l’activité du communicateur, nombre de propos obtenus par entretien vont dans ce

sens : « En fait, je suis tout le temps en multi-activité ! », « Le pouvoir du communicant n’est plus

un pouvoir normatif de contrôle de l’information, mais un pouvoir d’accompagnement, d’ouverture,

de mise en relation. », « Plus la situation économique et financière se dégrade, plus la nécessité de la

communication interne s’impose. En ce moment, les rapports entre collègues se tendent

profondément. On est face à une communauté humaine fébrile, inquiète. »

14 T r aject oire s pr ofe ssi on nelles en c ommu nic ati on

penser que ces objectifs individuels soient assimilables à ceux de l’entreprise.

Deuxième idée : le salarié, en tant qu’acteur, jouit d’une liberté relative ; relative, car

il agit en milieu contraint (une entreprise). Son autonomie est donc soumise aux règles

de fonctionnement du milieu dans lequel il travaille. Il n’en reste pas moins qu’il peut

toujours se ménager une part d’initiative, qu’il possède une certaine liberté d’action

conforme aux règles de l’organisation et en fonction des interdépendances et des

interactions qui le lient aux autres. « Le pouvoir d’agir librement dans sa zone de

compétence et de responsabilité, remarque un communicateur, est un facteur clé de

l’engagement ». Enfin, il possède une rationalité limitée, nécessairement limitée par

les ressources dont il dispose et qu’il peut mobiliser dans une situation donnée. En

outre, remarquent les Crozier et Friedberg (1977), sa stratégie n’est en aucun cas

réductible qu’à la seule recherche de ce qui est le meilleur pour lui. Autrement dit, il

est capable de s’engager, de façon individuelle ou altruiste, s’il le veut bien !

En résumé, le salarié agit dans un système – l’entreprise – avec d’autres – ses

collègues, sa hiérarchie. Dans ce sens, l’organisation qui est la sienne ne peut être

qu’un « construit social », c’est-à-dire un champ de coopérations, d’interdépendance

entre des acteurs ayant des intérêts propres (Crozier et Friedberg, 1977). Ces intérêts

peuvent se ressembler ou se rejoindre (de temps à autre), mais ils ont toutes les

chances d’être différents (voire contradictoires) la plupart du temps. Aux yeux des

auteurs, l’organisation est un ensemble de « jeux structurés » pour le meilleur comme

pour le pire. Univers de coopérations, l’organisation est aussi un univers de

négociations : le « royaume des relations de pouvoir, de l’influence, du marchandage

et du calcul » (Crozier et Friedberg, 1977). C’est un univers à la fois complexe et

conflictuel, « rien d’autre qu’un univers de conflits » (Crozier et Friedberg, 1977). Au

quotidien, le fonctionnement de l’entreprise est donc le résultat de ces conflits

d’intérêts, lesquels sont « la rançon qu’une organisation doit payer pour exister, et la

condition même de sa capacité à mobiliser les contributions de ses membres et à

obtenir ce bon vouloir sans lequel elle ne peut fonctionner convenablement » (Crozier

et Friedberg, 1977). Dans cette vision conflictuelle, on retrouve donc bien

l’importance du bon vouloir des individus.

A priori, cela complique cet engagement des salariés que recherchent de

nombreuses entreprises. En effet, comment engager des individus qui ont tous des

intérêts propres, qui ont plus de chances d’être divergents que convergents, entre eux

comme avec les objectifs de l’entreprise ? Dominique Méda et Patricia Vendramin

(2013) avancent une possibilité de réponse. Interrogeant l’évolution du rapport au

travail aujourd’hui, à l’aide d’enquêtes longues menées dans plusieurs pays

européens, elles identifient que la valeur travail est toujours importante pour une

grande majorité de salariés. Les Français, de façon singulière, « font

systématiquement partie de ceux qui déclarent le plus que le travail est important »,

exprimant même des « attentes immenses sur le travail » (Méda et Vendramin, 2013,

p. 55). Bien sûr, il faut interpréter ces résultats avec justesse et recul ; mais ceux-ci

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rejoignent la tendance à une exception ou une étrangeté française quant au rapport au

travail

Parmi les indices explicatifs apportés par les auteurs, il en existe un qui peut nous

intéresser : « la montée des attentes de réalisation de soi ». Par exemple, les Français

sont beaucoup plus nombreux que d’autres à estimer que le développement de cette

capacité à se réaliser passe par le travail. Celui-ci apparaît ainsi comme nécessaire

pour pouvoir mener une existence normale, pour se développer et s’épanouir. Le

travail occupe donc une place singulière en ce sens qu’il est porteur de beaucoup

d’espoirs, qu’il est plus fréquemment qu’ailleurs un « investissement affectif » (Méda

et Vendramin, 2013, p. 83). Les salariés français plébiscitent les notions

d’accomplissement et de fierté, autrement dit plébiscitent des « attentes expressives à

l’égard du travail, ou encore des attentes symboliques, subjectives, réflexives et

sociales » (Méda et Vendramin, 2013, p. 86). Parmi ces attentes, trois éléments clés.

Le premier concerne l’individu : le travail est vu comme « un type d’activité

susceptible de permettre aux individus de se confronter, de se dépasser, de mesurer et

d’améliorer leurs capacités » (Méda et Vendramin, 2013, p. 86). Le deuxième

concerne le collectif et le contexte : le travail est considéré comme une activité

permettant « de rencontrer les autres, d’œuvrer avec eux, de former des collectifs, de

réaliser des choses avec les autres » (p. 87). Le troisième, enfin, concerne l’avenir :

travailler, c’est « la possibilité d’imaginer une carrière, avec une progression et une

accumulation dans le temps » (p. 87).

Bref, l’importance est donnée à la dimension relationnelle du travail, de laquelle

émergent deux composantes : la relation expressive au travail et le besoin des

individus d’appartenir à un collectif

et de s’engager pour lui. Ce besoin se traduit par

le sentiment de faire corps avec un groupe professionnel (clairement défini par la

maîtrise d’un métier ou le partage d’un statut) ou, plus simplement, de faire partie de

la petite équipe de collègues avec lesquels on travaille et partage au quotidien. En tout

cas, ce qui semble privilégié par les salariés, c’est moins une appartenance à un

collectif lointain – l’entreprise (trop grande, trop lointaine, car exerçant à l’échelle

mondiale) – que l’appartenance à « ce petit réseau de personnes avec lesquelles des

habitudes se sont nouées et qui constituent un des éléments centraux du lieu de travail

et de l’ambiance de travail » (Méda et Vendramin, 2013, p. 89). Ce constat analytique

des deux chercheuses rejoint le propos pratique d’un communicateur, pour qui

« l’engagement s’exprime d’abord vis-à-vis de l’équipe à laquelle on appartient, puis

d’un projet, puis de l’entreprise ».

Voir, notamment, Philippe d’Iribarne avec des travaux déjà anciens, La Logique de l’honneur

(1989), ou plus récents, L’Étrangeté française (2006).

Cela renvoie à l’identité professionnelle de chacun : voir Renaud Sainsaulieu (2014) et Claude

Dubar (1991).

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Caractérisé par son envie de s’engager, le salarié éprouve aussi le besoin de coopérer

au travail, surenchérit Norbert Alter (2009). En effet, la coopération ne s’explique ni

par un intérêt économique, ni par un processus de management (qui favoriserait ou

obligerait à la coopération), ni même par une quelconque culture de métier. La

coopération repose largement sur la volonté de donner des individus, précise-t-il. Or

donner permet d’échanger ; échanger permet d’exister en entreprise et,

potentiellement, d’être reconnu et légitime : « On est d’autant plus engagé qu’on est

considéré comme un acteur à part entière », remarque un communicateur. Coopérer

est donc un moyen de créer des liens sociaux, eux-mêmes vecteurs d’informations, de

services, de rites, de symboles et d’émotions. Il n’y a pas de coopération sans

sentiment : « Les règles, pour être efficaces, supposent que les salariés les investissent

de leur être, de leurs engagements affectifs et moraux réciproques, de leur conception

et de leur expérience du rapport aux autres » (Alter, 2009, p. 10). L’auteur insiste

donc, à son tour, sur la dimension affective des échanges et sur la dimension

communicationnelle du travail.

Ainsi, si la coopération repose sur une rationalité, cette rationalité n’a rien

d’économique. L’individu coopère moins pour optimiser son utilité personnelle ou

améliorer sa situation personnelle que pour « aider les autres en prenant du temps à

soi » (Alter, 2009). Ce sont bien des affinités personnelles qui sont au cœur de la

coopération. Puisque coopérer, c’est échanger, les engagements affectifs et moraux,

qui passent dans les échanges, structurent cette coopération. Coopérer n’est donc

jamais neutre. L’individu se dévoile aux yeux des autres, comme les autres pour lui.

Et c’est justement cette émotion transmise qui donne du sens à la relation. Il s’agit de

rendre service – donner – sachant que ce service rendu oblige celui qui reçoit, à le

rendre plus tard. Si le don n’est pas forcément rationnel, il n’est pas désintéressé. Un

service donné attend un retour : au minimum, de la gratitude. S’il ne vient pas, la

coopération ne peut perdurer. La coopération se construit donc sur des sentiments

partagés, de l’empathie, de petits actes de gentillesse

. C’est ce partage d’émotions

qui permet de signifier son appartenance à un groupe. Au final, la coopération repose

donc sur la confiance envers des individus au sein d’un groupe ou d’un « petit réseau

de personnes », comme l’écrivent Dominique Méda et Patricia Vendramin (2013,

p. 89). Des règles implicites guident cette relation de confiance : un membre du

groupe ne peut s’attribuer personnellement le capital de connaissance propre au

groupe ; en outre, toute information qui circule au sein du groupe ne doit pas en sortir ;

enfin, un individu accepté par les membres du groupe doit apporter au groupe, en

échange, ces propres informations ou compétences. Ces règles caractérisent la loyauté

attendue des individus envers les autres membres du groupe. Bien sûr, qui dit loyauté

Voir Petit éloge de la gentillesse d’Emmanuel Jaffelin (2011).

Voir Défection et prise de parole d’Albert O. Hirschmann (1970).

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dit aussi trahison, car l’entreprise reste, comme nous l’avons rappelé, « le royaume

des relations de pouvoir, de l’influence, du marchandage et du calcul » (Crozier et

Friedberg, 1977).

Résumons. Avec Norbert Alter, nous avons vu que, sauf exception, les salariés ont

la volonté de coopérer et de donner ; autrement dit, « leur engagement est fort » estime

un praticien, naturellement fort. Avec Dominique Méda et Patricia Vendramin, nous

avons vu que ce même salarié exprime un fort attachement au travail. Avec Michel

Crozier et Erhard Friedberg, nous avons vu qu’il est capable de s’engager pour les

autres, s’il le veut bien, le fameux bon vouloir de l’individu acteur. Dans ces

conditions, l’engagement des salariés devrait être simple, le travail des

communicateurs devrait être facilité et sa posture, légitimée. Pourtant, ce n’est pas le

cas !

2. Posture du communicateur

Sur un plan général, le communicateur est censé tenir un rôle de passeur de sens.

Exerçant une fonction plurielle

, son rôle est aussi d’éviter le grand écart entre l’image

projetée par l’entreprise et la réalité de l’activité en interne, sachant que cet écart est

potentiellement source de distance, de désengagement des salariés et de défiance de

leur part quant à la parole portée par l’entreprise. C’est pourquoi « la communication

commence avec la compréhension des logiques des autres » et le communicateur doit

avoir « la constance de l’écoute et de l’attention ». Ses missions sont donc de traduire

les attentes des uns dans le vocabulaire des autres, de comprendre les métiers et les

situations de travail, d’identifier et de partager les valeurs collectives, de maintenir le

sens du travail en reliant les acteurs plus qu’en relayant l’information : « La

communication interne est un processus progressif qui se coconstruit avec les

collaborateurs ». La difficulté est que sa position le tient souvent éloigné de la scène

du travail, loin du social, quand son rôle pourrait y être fort utile en relation avec le

manager de proximité, lequel est débordé par ses activités informationnelles

(reporting) au détriment de ses activités communicationnelles (relation avec son

équipe)

Le communicateur exerce ainsi une activité charnière, car il pratique un métier qui

demande d’adopter une position d’entre-deux, d’être à la fois attaché à et détaché de

Dans un de ses baromètres, l’Association française de communication interne (Afci) définissait

l’activité du responsable de communication interne autour de cinq actions structurantes : informer,

conseiller (les managers), manager (son équipe), écouter (le corps social), relier (les salariés ou créer

une dynamique collective) (2012).

Voir : Brulois et Charpentier (2013) ou encore Dupuy (2011). Ou voir l’article de Mathieu

Detchessahar : « Santé au travail : quand le management n’est pas le problème, mais la solution »

(2011).

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l’entreprise. Il lui incombe, en tout cas, la mission de favoriser l’engagement des

salariés, ce qui l’engage professionnellement et personnellement au prix d’un

investissement corps et âme au quotidien : ce métier est « un sacerdoce », « assez

ingrat », c’est un métier dans lequel, « du matin au soir, il faut donner de l’énergie »,

un métier où l’on est « au four et au moulin en permanence ». Qui plus est, si la

compréhension et l’utilité du travail de communication interne sont reconnues

aujourd’hui, elles sont toujours en construction : « Si on n’y prenait pas garde, on

pourrait ne s’occuper que des guirlandes à la sortie de l’ascenseur… ». Salarié parmi

les autres, il n’exerce pas un métier comme les autres. Il occupe un poste usant, qui

engage et réinterroge ce qu’il est, ni trop près ni trop loin de la direction comme du

terrain, mais résolument dans l’action

, surtout pas « en retrait » car cela le

délégitime. Malgré le sentiment d’exercer un métier « utile », sa posture demeure

incertaine et son identité de métier reste « fragile », nécessitant à la fois proximité et

distance avec les acteurs.

Pourtant, ce constat n’empêche ni la fonction Communication de s’intégrer dans le

jeu organisationnel ni les praticiens de s’investir avec habileté en se saisissant des

zones de flous de l’organisation – ou « zones d’incertitude », en s’inscrivant et en

remodelant le « système d’actions concret » (Crozier et Friedberg 1977)

. Cet

investissement est tout à la fois professionnel et personnel, tout en « contorsion »

(Dupouy, Fenot et Fukuhara, 2015), d’autant que la fonction Communication fait face

à des tensions.

Tensions entre l’interne et l’externe, d’une part, car « [c]’est aux communicants que

revient le rôle d’être les cinq sens de l’entreprise, à l’écoute de l’interne et de

l’externe ». Leur rôle est certes de dire et d’informer, mais aussi d’écouter et de

comprendre en veillant à ne pas créer de rupture entre communication interne et

communication externe : « Il faut que l’information soit claire, que la communication

soit sincère. […] Ce n’est pas simple. » Tensions verticales et horizontales, d’autre

part, car au titre des premières, le communicateur n’a pas la même vision de la

situation en exerçant au siège ou sur un site opérationnel ; pourtant, « quand on est

responsable de communication interne, on doit savoir ce qu’il se passe dans

l’entreprise. Il faut se déplacer sur les sites pour comprendre les problèmes. » Au titre

des secondes, le communicateur regrette d’être débordé par ses activités

informationnelles au détriment de ses activités analytiques : « La difficulté est surtout

de collecter l’information. J’y passe un temps fou ! » Si l’information est utile et

nécessaire, informer ne suffit pas. Le travail du communicateur est aussi de consacrer

assez de temps à l’analyse de l’information afin de « comprendre comment on peut

Le métier est associé, « en premier lieu, à un savoir pratique se construisant dans l’action »,

remarquent Florence Osty et Geneviève Dahan-Seltzer (2006, p. 96).

Pour exemple, voir le n° 30 de la revue Sociologies pratiques (2015) pour un usage pratique que

fait un communicateur de ce système d’action concret (p. 63-72).

19 S ’ e n g a g e r p o u r e n g a g e r

mettre en mouvement des enracinements collectifs ». Il s’agit donc de décoder le(s)

contexte(s) : les acteurs et leur métier, l’organisation et les interactions, les

transformations et leurs enjeux. Il s’agit de comprendre un écosystème pour travailler

sur la dynamique sociale de l’entreprise, pour permettre aux salariés de « s’ouvrir […]

aux autres missions, aux autres métiers et aux autres collaborateurs », pour casser les

silos et aider les managers à travailler ensemble et, de façon générale, pour « penser

collectif » et favoriser l’engagement collectif.

Le travail en communication interne devrait être facilité par la volonté de donner

des salariés, d’autant plus que les entreprises recherchent moins aujourd’hui « la

capacité du salarié de se subordonner [dans le cadre d’un contrat de travail] et d’être

discipliné, que la capacité d’être engagé », comme le constate le Haut-commissaire à

l’engagement civique (Blanc, 2016, p. 25). Engager demande toutefois de s’expliquer,

d’échanger, de discuter, de dialoguer, voire de se disputer autour du travail, de son

organisation, du fonctionnement des équipes, des relations entre individus. Au fond,

les salariés ne souffrent pas tant du travail lui-même que de ne pouvoir en discuter

Par ailleurs, ils souhaitent s’engager, ils ont la volonté de donner pour peu qu’on leur

laisse la possibilité d’échanger pour coopérer. Nombre de communicateurs l’ont

compris, affirmant qu’il est « plus important de créer des espaces d’expression que

de donner des messages », qu’il faut « créer le lien plutôt que le décréter ». Le

contexte semble évoluer dans ce sens si l’on en juge par la proposition de l’Accord

national interprofessionnel de 2013 d’encourager et de favoriser l’expression des

salariés sur leur travail

C’est là une belle idée dont la mise en œuvre reste toutefois complexe. C’est que la

dynamique de changements perpétuels, dans laquelle sont engagées les entreprises,

bouleverse ces processus de dons des salariés. Ce mouvement permanent favorise

l’« incomplétude des règles » (Alter, 2009) : il est impossible de tout prévoir et,

pourtant, il est de plus en plus important de s’adapter. Et l’adaptation, c’est ce qui

n’est pas prévu, ce qui n’est pas intégré dans le fonctionnement. L’adaptation de

l’entreprise nécessite donc de recourir aux contributions des individus et de favoriser

leur coopération. Or si dans les faits les entreprises tirent parti de ces comportements,

qui viennent pallier les insuffisances de leur organisation, les directions ne

reconnaissent pas suffisamment ces pratiques de dons et d’échanges : « Ce qu’on

appelle l’engagement passe par la reconnaissance ». Elles « ne les célèbrent pas »

(Alter, 2009), parce que les processus de management ne prévoient pas, en fin de

Intervention du sociologue Pascal Ughetto lors du colloque de l’Anact (Agence nationale pour

l’amélioration des conditions de travail), Rendons le travail parlant !, dans le cadre de la Semaine

pour la Qualité de vie au travail (Paris, 15 juin 2015) : « Les salariés souffrent moins des exigences

du travail que de ne pouvoir en parler ».

Article 12 du Titre V de l’Accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail

(Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social, 2013).

20 T r aject oire s pr ofe ssi on nelles en c ommu nic ati on

compte, ce genre de pratiques de coopération, de dons, d’échanges des individus pour

pouvoir bien faire leur travail. Donner, c’est donc déroger à la règle : « Le

management par l’amont interdit de donner. Les pratiques de don prennent en effet du

temps. […] [E]lles ne participent pas directement de l’efficacité puisqu’elles ne

contribuent pas explicitement à atteindre un objectif bien défini. » (Alter, 2009,

p. 152.) Ces propos, certes définitifs, énoncent bien, en revanche, qu’un tel type de

management favorise la mise en place d’une organisation portée sur la qualité des

structures plutôt que sur la nature des relations sociales, « les biens plutôt que des

liens » (Alter, 2009). De fait, de telles pratiques de management vont à l’encontre du

travail du communicateur, qui cherche, lui, à construire du lien.

Bien sûr, d’autres entreprises sont confrontées à des situations où l’activité exige

une forte implication des salariés. Elles adoptent alors un management par l’aval dans

lequel la priorité est donnée au terrain, aux équipes opérationnelles et aux individus.

Leur ingéniosité est recherchée, on fait appel à leur responsabilité, on recherche

l’innovation, on favorise leur prise d’initiatives et, pour cela, on leur donne plus

d’autonomie et de pouvoir d’agir : il est attendu du salarié « qu’il soit capable de se

mobiliser sur un projet » ; en retour, celui-ci « attend de l’entreprise un plus grand

respect de sa liberté » (Blanc, 2016, p. 25). Dans ce sens, travailler, c’est coopérer, et

la coopération est autorisée et favorisée, car nécessaire, seule issue face au mouvement

permanent. Mais plus ces changements sont fréquents, plus il est demandé aux

individus, plus les réseaux constitués sont érodés, déstructurés ou à restructurer en

permanence du fait de réorganisations, du départ de certains salariés, de l’arrivée de

nouveaux. Pas facile de développer de la coopération dans ces conditions, pas facile

de faire vivre ce « cycle du don » (Alter, 2009). En effet, pourquoi donner quand on

est de moins en moins sûr de celui à qui l’on donne, quand on est de moins en moins

certain qu’il vous le rendra parce qu’il ne sera peut-être plus à son poste ? Cette

incertitude incite les salariés à limiter leur investissement en entreprise, à compter de

plus en plus leur engagement. Selon leur situation (objective) et leur appréciation de

leur situation (subjective), selon leur identité professionnelle et leur trajectoire sociale,

ils continuent à donner, malgré tout, ou veillent à l’équilibre des comptes, ils donnent

à l’entreprise, de façon générale, ou limitent leurs échanges à un petit nombre

d’individus : leur service, leur bureau, leur petit réseau.

D’une raison à l’autre, il en ressort que les conditions à l’engagement des salariés

sont multiples et difficiles à mettre en œuvre, rendant complexe le travail du

communicateur : « Un individu engagé veut aujourd’hui que son autonomie soit

reconnue. Ce qui ne va pas de soi dans l’entreprise. » (Blanc, 2016, p. 26.) En outre,

l’entreprise est de moins en moins une « communauté organique, comme autrefois »,

car composée de plus en plus de « différentes communautés d’action » en interaction,

en conversation voire en opposition (Blanc, 2016, p. 26). Dans ces conditions,

comment articuler ces communautés ? Comment faire comprendre qu’il faut penser

au-delà des silos pour faire collectif ? Comment penser une « stratégie

21 S ’ e n g a g e r p o u r e n g a g e r

conversationnelle digitale » ? Telles sont les questions qui se posent au

communicateur. Il n’existe pas de réponse immédiate ou de solution miracle. Cela

demande du travail et de la patience, c’est « le fruit d’une somme d’actions, pas d’un

événement isolé » constate un praticien. La communication interne, « c’est comme en

médecine chinoise, il faut la pratiquer de manière préventive. J’investis pour que

l’organisation se porte bien », surenchérit un autre. Il s’agit de combiner actions

courtes et actions longues : « On ne peut pas uniquement travailler sur le long terme.

Les actions de court terme doivent être des accélérateurs successifs d’un processus

de long terme ». Mais enserrée dans des changements permanents, quelle entreprise

maîtrise aujourd’hui son long terme ? Dans ce sens, l’engagement des salariés ne peut-

il être autre que de courte durée, fluctuant à l’aune de ces changements et des

promesses non tenues qui les accompagnent ? Dans quelle mesure, alors, le

communicateur, tel Sysiphe, n’est-il pas contraint de s’engager, encore et toujours,

pour engager les salariés ?

3. Implication professionnelle et personnelle

Sans surprise, nombre de propos de communicateurs font référence à cette

nécessaire implication, à cet engagement corps et âme. Cette implication est

professionnelle d’une part : « Je maîtrise assez peu mon agenda », « Je saute du coq

à l’âne en permanence », « C’est un métier chronophage ». La plupart d’entre eux ont

bien conscience que leur posture a changé, d’un statut d’émetteur à celui, plus juste

mais plus complexe, de « facilitateur », de « connecteur », voire de « chef

d’orchestre ». Pourtant, leurs propos trahissent une réalité qui leur confère bien plus

un rôle d’homme-orchestre, « usant » et « pas durable », d’autant que cette

implication professionnelle intense renvoie, d’autre part, à une implication

personnelle forte : « Il faut être en veille permanente, cela demande un investissement

personnel énorme, une hygiène de vie infernale », « Je suis beaucoup en réunion et

itinérante […]. Mes dossiers, je les traite le soir, tranquillement à la maison, au

calme, quand les enfants sont couchés. » S’engager demande ainsi « un niveau

d’implication personnelle qui transforme le moindre frottement en souffrance ».

L’engagement peut être douloureux : « Il faut de la résilience, de la pugnacité. C’est

bien plus dur que tout ce que j’imaginais. », « C’est un métier où l’on brûle de

l’intérieur », « Je me sens seule, c’est inimaginable »…

De façon paradoxale, plus le rythme s’accélère, plus la prise de distance du

communicateur avec son activité et son milieu de travail devient nécessaire. Si le

fonctionnement de l’organisation produit de l’urgence et si le développement du

numérique permet l’immédiateté, le praticien cherche à résister à la tyrannie de

l’immédiateté et à la dictature du court. Il doit allier la réactivité à la prise de distance,

il doit s’inscrire dans le temps court – le présent – et s’en extraire pour penser le temps

long. Il a besoin tout à la fois d’être dans l’émotion et la réaction et de se ménager des

22 T r aject oire s pr ofe ssi on nelles en c ommu nic ati on

« oasis de décélération » (Rosa, 2010) propices à la réflexion, la compréhension et

l’action, comprendre la « logique des autres » tout en affirmant ses positions : « Il ne

faut pas avoir peur des conflits. Il ne faut pas chercher absolument à ce qu’on vous

aime. » Le communicateur recherche ainsi une posture en équilibre sur les temps (de

l’entreprise) et sur les intérêts (des communautés), sans s’oublier et savoir faire valoir

son sens critique : « Il faut savoir dire non », « On doit s’autoriser une expression

libre ». En une formule, le communicateur est « impliqué mais détaché », tout en

exprimant un fort attachement à son entreprise et des attentes expressives à l’égard de

son travail : « La difficulté, c’est qu’on aime notre boulot, on incarne la boîte, on a

un lien affectif fort avec ce qu’on fait ». Une position pour le moins schizophrénique :

« C’est douloureux »…

Plus « porteur de sens » que passeur de sens finalement, le communicateur assume

un engagement qui repose sur des valeurs personnelles et une éthique professionnelle :

« Quand je pense que les choses ont du sens, je trouve les mots pour les porter et

convaincre. C’est accolé à une éthique extrêmement forte. Mais quand je ne n’y crois

pas, je ne peux pas faire. » Assurément, il prend un risque en y mettant de lui-même.

Il lui faut discerner les « signaux faibles », apprécier les choses, faire preuve d’une

« compréhension intuitive » des situations (issue de son expérience et de son analyse)

tout en l’étayant d’éléments tangibles (basés sur des sondages, enquêtes ou

baromètres). Il lui faut donc gagner la confiance des autres et agir avec courage : une

gageure à une époque où les salariés cherchent à prendre l’entreprise au piège de ses

communications antérieures. Cette situation inquiétante pour les entreprises

caractérise un dysfonctionnement actuel majeur. Paradoxe de ce constat : alors même

que tout est fait pour responsabiliser l’individu, pour qu’il affirme son autonomie tout

en répondant à la demande d’engagement de l’entreprise, celui-ci remet en cause la

parole de l’institution en même temps qu’il dépend, dans son travail, de plus en plus

étroitement des autres. Il lui faut accorder sa confiance tout en étant digne de

confiance, dans une relation de dépendance réciproque.

Mais la confiance ne se décrète pas, elle se gagne. En entreprise, rassurer n’est plus

suffisant, il s’agit d’aider les salariés à « construire un environnement de travail moins

incertain, plus prévisible, qui permette de se fier un peu plus à l’autre » (Dupuy, 2011).

Cela passe forcément par l’instauration de règles du jeu auxquelles tout le monde

adhère, car reposant sur une définition claire « de ce qui est acceptable et de ce qui ne

l’est pas » (Dupuy, 2011). S’esquisse alors le portrait d’un dirigeant qui ne serait pas

là pour donner du sens, mais pour faire émerger des règles communes. Il en serait

« d’autant plus fort qu’il [ferait] confiance et il [ferait] d’autant plus confiance qu’il

[serait] fort » (Dupuy, 2011). Le sens apparaît comme problème seulement lorsque les

relations d’échange et de négociation à propos du changement s’estompent. Sans

discute ni dispute, chacun est renvoyé à produire du sens pour soi, car l’« espace

institutionnel du changement […], socialement inhabité et maladroitement comblé par

des kyrielles d’outils et de spécialistes », devient dénué de toute signification (Uhalde,

23 S ’ e n g a g e r p o u r e n g a g e r

2010). Restaurer des médiations, des lieux et des moments d’information, d’échange,

de dialogue, de débat, de conversation, penser l’avenir en le reliant aux cultures

collectives présentes et issues du passé, tels peuvent être des scénarios possibles pour

retrouver confiance, envers soi et envers les autres.

S’esquissent aussi des pratiques de communication en évolution. Elles contribuent

à adopter des formes renouvelées de dialogue en interne, à abandonner la com’

(façonner une image) au profit de la communication (construire du social) (voir

Brulois et Charpentier, 2013), à réaffirmer notamment que la communication interne

n’est pas de la communication externe en plus petit : la seconde sert à « afficher »

l’entreprise et la marque, la première sert à la construction sociale de l’entreprise.

S’esquisse enfin une autre professionnalité pour le communicateur : « Mon métier

consiste à créer les conditions d’explication et de dialogue [autour de la stratégie

définie par la direction] en m’assurant que l’on ne soit pas déconnecté des attentes

des salariés ». Il s’agit de passer d’une gestion des messages et de l’image (qui tend

à imposer aux uns des idées produites par d’autres) à une gestion des relations (qui

vise à créer une capacité de fonctionnement collectif) : « Quand on fait de la

communication interne, on parle des gens et on parle aux gens. »

Deux pistes d’action apparaissent, dont certains se sont déjà emparés : s’intéresser

au travail et plonger dans les situations vécues par les salariés ; travailler la relation

avec les managers. Bref, il s’agit d’améliorer les dynamiques communicationnelles

autour du travail, de réinstaurer des espaces d’échange, de discussion, de

confrontation sur le travail. Créer un environnement adéquat de travail est une chose,

encourager la prise de parole des individus, au risque de la critique, en est une autre.

Nous l’avons déjà signalé auparavant, l’Accord national interprofessionnel sur la

qualité de vie au travail donne un cadre à ces actions. Son article 12, notamment,

précise,

Si l’organisation du travail est de la seule responsabilité de l’employeur, la

possibilité donnée aux salariés de s’exprimer sur leur travail, sur la qualité des

biens et services qu’ils produisent, sur les conditions d’exercice du travail et sur

l’efficacité du travail est l’un des éléments favorisant leur perception de la qualité

de vie au travail et du sens donné au travail. À cette fin, les entreprises

développeront des initiatives […], favorisant l’expression directe des salariés sur

leur travail. […] Ces échanges doivent contribuer à créer des relations empreintes

de plus de bienveillance et à développer un climat de confiance réciproque

(Ministère du Travail, 2013, p. 31).

En filigrane, le communicateur est poussé à penser différemment pour pouvoir agir

autrement : « Aujourd’hui, le rôle de la communication interne est [de] rétablir la

confiance, respecter les collaborateurs. […] On a perdu une part de leur confiance ces

dernières années. »

Gagner la confiance donc. Mais la confiance implique le courage : « Je suis

identifiée comme la personne qui a le courage, qui ose. Pour cela, j’ai la confiance de

24 T r aject oire s pr ofe ssi on nelles en c ommu nic ati on

mon équipe, des agents et même de la direction. Cette confiance s’auto-nourrit. Mais

on est exposé. » Ainsi, courage comme confiance ne sont pas sans danger. La

confiance est un « pari sur l’humain », et « l’être humain peut trahir » (Marzano,

2010). Nécessaire mais dangereuse, en un mot, complexe, la confiance renvoie donc

au courage défini comme « une force motrice, une vertu opérationnelle, qui met en

mouvement » (Fleury, 2010). Le courage est ainsi une vertu individuelle. Certains

communicateurs ont bien conscience de l’importance de cette vertu : « Il faut savoir

résister aux pressions, savoir faire preuve de persuasion, savoir dire non, être

courageux pour affronter ses responsables », affirme l’un d’eux. Le courageux est

« celui qui ne délègue pas à d’autres le soin de faire ce qu’il y a à faire », il « représente

un état de résistance : la capacité de dire non ! », écrit en écho Cynthia Fleury (2010).

Cette vertu individuelle est d’autant plus importante qu’elle permet de gagner la

confiance des autres et de mettre en mouvement.

Pour la philosophe, le langage du courage prend alors deux formes. Il s’agit d’une

part de « dire vrai », c’est-à-dire aller à l’opposé de ceux « qui adaptent et varient leur

propos en fonction de leur auditoire, en ne les indexant à aucune vérité, si ce n’est

celle de l’instant et de la cible […] à séduire » (Fleury, 2010, p. 154). Dire vrai, c’est

donc être courageux et faire preuve de sens critique : « C’est beau l’enthousiasme,

mais pour faire ce boulot, il faut un vrai sens critique, dire aux dirigeants quand ça

déconne et ce qu’on a à apporter ». Un changement, par exemple, peut être source

d’un malaise social. Or ce malaise peut venir de changements mal conçus. Il faut donc

« remonter à la source » et « expliquer aux états-majors qu’un changement bien conçu

n’est pas forcément un changement bien compris par le terrain, parce qu’il se heurte

aux valeurs identitaires des salariés ». Sans être une « fonction dure de l’entreprise »,

la communication interne n’en est pas moins au cœur de la production de sens :

« Souvent, [ce qui est en cause] ce sont les décisions qui ne font pas sens. Chacune

d’entre elles délégitime l’encadrement… En fait, ce que renvoie la base, c’est le non-

sens ! » Au-delà de savoir dire non ou de dire vrai, être courageux pour un

communicateur, c’est alors essayer de construire des zones de conciliation ou des

espaces de négociation entre les salariés, les managers et les dirigeants.

Une certaine « éthique de la discussion » apparaît alors comme un horizon

fondamental structurant le travail du communicateur (Fleury, 2010). Les salariés sont

à la recherche de sens et de cohérence, avons-nous déjà noté : « Si je suis engagé pour

une cause, au nom de certaines valeurs, dans la vie civile, je tiens à retrouver les

mêmes valeurs dans l’entreprise » (Blanc, 2016, p. 26). Ils ressentent un besoin

« proprement éthique » (Blanc, 2016). Aujourd’hui, la communication « doit produire

des messages sur l’entreprise qui rencontrent [sic] les attentes sociétales et les attentes

du personnel », remarque en écho un praticien. Dans ce contexte, c’est bien au

communicateur que revient la tâche de coconstruire cette discussion avec les salariés,

avec ceux qui, de toute façon, se reconnaissent acteur (comme nous l’avons vu avec

Crozier et Friedberg), avec ceux qui sont dans une relation expressive à l’égard du

25 S ’ e n g a g e r p o u r e n g a g e r

travail et qui ont besoin d’appartenir à un collectif et de s’engager pour lui (comme

l’ont identifié Méda et Vendramin), avec ceux qui ne peuvent pas s’empêcher de

coopérer, de donner pour exister en entreprise (comme l’a remarqué Alter).

La communication interne est fondamentalement humaine, c’est une production

sociale bien plus qu’une production technique. Il faut d’autant moins l’oublier devant

la surcharge d’informations et le sentiment d’urgence permanente qui prévalent

souvent en entreprise. La dynamique professionnelle du communicateur est de

favoriser les liens du sens entre les individus et entre les communautés, d’organiser

leurs conversations afin de donner à l’entreprise une épaisseur culturelle : faire

entreprise comme on fait société. Dans l’ensemble, il apparaît que les salariés

souhaitent s’impliquer. La question qui se pose n’est donc pas de convaincre, mais de

redéfinir avec eux les termes d’un nouvel agir qui rende les changements de

l’entreprise acceptables par tous. Sacré programme pour le communicateur !

4. Conclusion

À travers cette réflexion et les propos des communicateurs, l’articulation des

pluralités culturelles et sociales semble essentielle aujourd’hui dans les entreprises. Il

ne peut y avoir de réponse à l’engagement que si le lien social existe, et le lien social

ne peut exister sans des lieux et des moments d’expression, de dialogue, de débat, de

conversation et de confrontation. L’important, pour une entreprise, n’est pas tant de

faire adhérer à des valeurs que de faire vivre des individus ensemble en faisant

coexister leurs différences et leurs spécificités. Apparaît alors une tension entre deux

tendances : il y a nécessité d’emmener la communication interne vers les enjeux

stratégiques de l’entreprise alors même qu’une telle réflexion globale « a du mal à

émerger face à la tendance à l’hyperspécialisation ». Le risque, en tout cas, « est de

faire de l’image, de la marque, de la visibilité, sans envergure stratégique ». Pour

l’éviter, il n’y a pas d’autre choix que de s’attacher à « connaître la structure,

l’organisation, la culture, les valeurs de l’entreprise et des hommes ». Dans ce cadre,

le rôle du communicateur est de comprendre un « écosystème », c’est-à-dire les

acteurs et leur métier, l’organisation et ses interactions, les transformations et leurs

enjeux. S’il utilise toute la palette des outils à sa disposition, il se tourne aussi, assez

souvent finalement, vers la sociologie pour forger son analyse du contexte. « La

nature fondamentalement transdisciplinaire ou pluridisciplinaire de la

communication appelle des professionnels aux compétences multiples », comme le

rappelle justement l’appel à articles.

En cherchant à se donner les moyens de l’analyse et du choix, au quotidien, dans

son activité professionnelle, le praticien cherche ce faisant à asseoir son identité de

métier. Cela nous conduit à deux questions conclusives. D’une part, et du fait de la

singularité de sa fonction en entreprise, le communicateur doit-il accepter d’être

différent (atypique) dans l’entreprise et apprendre à utiliser la force de cette

26 T r aject oire s pr ofe ssi on nelles en c ommu nic ati on

différence

? D’autre part, si la sociologie est une discipline à laquelle des

communicateurs disent parfois se référer, les sciences de l’information et de la

communication leur sont inconnues ou presque. Or la sociologie a cela

d’extraordinaire que « les diplômés n’exercent pas […] leur spécialité et ne se

considèrent pas comme professionnels de la discipline qu’ils ont étudiée », remarque

Claude Dubar (2015, p. 95). Doit-on remarquer, à notre tour, que la communication a

cela d’extraordinaire que des praticiens se considèrent comme professionnels sans

connaître la discipline, qui porte le même nom, et enseignée dans des masters pourtant

professionnels

? Si un « modèle professionnel » suppose un double ancrage : « dans

une discipline renvoyant à l’université et dans un milieu comportant des acteurs

convertis à la légitimité de ces savoirs et à leur applicabilité sur leur terrain », quel(s)

modèle(s) professionnel(s) prévaut (prévalent) en communication (Dubar, 2015,

p. 114) ?

Avec cette formule, je reprends à mon compte le titre du livre de Norbert Alter : La Force de la

différence (2012).

Tout au moins en France, mais la discussion reste ouverte pour la Belgique et le Québec.

27 S ’ e n g a g e r p o u r e n g a g e r

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